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2021年11月17日投資者關系活動記錄表
專欄：投資者關系信息
發布日期：2021-11-17
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證券代碼：002650 證券簡稱：加加食品
2021年11月17日投資者關系活動記錄表
編號：2021-4
投資者關系活動類別 | □特定對象調研 □分析師會議 □媒體采訪 □業績說明會 □新聞發布會 □路演活動 □現場參觀 ?其他 電話會議 |
參與單位名稱及人員姓名 | 安信證券 蘇鋮 侯雅楠 賴雯 游倬源 陳卓鈺 徐逸岑 李世珍 易盼盼 寶盈基金管理有限公司 張若倫 北京德豐華投資管理有限公司 蔡碩 北京灃沛投資管理有限公司 李爽 北京文博啟勝投資有限公司 劉靜 畢盛(上海)投資咨詢有限公司 童若凡 財通基金管理有限公司 王朝寧 東北資管 于青青 東方基金管理有限公司 呂燕晨 東莞證券有限責任公司 張強 方正證券股份有限公司 趙大暉 佛山市東盈投資管理有限公司 隋陽 個人投資者 王勇 廣東博眾證券投資咨詢有限公司 何俊 廣東丹禾易嘉資產管理有限公司 章葉江 廣東海輝華盛證券投資基金管理有限公司 鐘嘉璘 廣東華銀天夏基金管理有限公司 何靜 廣東雷石資產管理合伙企業(有限合伙) 孫婷婷 廣東謝諾辰陽私募證券投資管理有限公司 吳悠 廣發資管 張冰靈 國聯安基金管理有限公司 高蘭君 國任保險 謝運心 國投瑞銀基金股份有限公司 王方 海富通基金 宮衍海 杭州優益增投資管理有限公司 高幸言 和灃資本管理(北京)有限責任公司 郭志強 華安財保資產管理有限責任公司 于華杰 華富基金管理有限公司 卞美瑩 華融證券股份有限公司 劉捷 華泰證券資管 馮瀟 嘉實基金管理有限公司 鮑強 裴慧宇 建信基金管理有限責任公司 李星佑 健華醫藥 藍世茴 結好金融集團有限公司 陳建成 金鷹基金管理有限公司 潘李劍 金元順安基金管理有限公司 張博 領頤（上海）資產管理有限公司 耿云 民生加銀基金管理有限公司 李德寶 農銀匯理基金管理有限公司 徐文卉 諾安基金 李新幟 磐厚資產 張云 鵬揚基金管理有限公司 王亦沁 平安證券 李牧璇 浦銀安盛 李俐璇 山西證券有限責任公司 孟成禎 上海從容投資管理有限公司 劉翔宇 上海東愷投資管理有限公司 陳浩翔 上海弘章投資管理有限公司 陳雪琪 上海人壽 孫毓晨 上海彤源投資發展有限公司 尤驍揚 上海汐泰投資管理有限公司 馮佳安 上海煜德投資管理中心(有限合伙) 孫佳麗 上投摩根 劉健 深圳恒邦兆豐投資有限公司 毛亮 深圳民森投資有限公司 劉倩 深圳前海華杉投資管理有限公司 馮都 深圳前海旭鑫資產管理有限公司 杜純文 深圳深博信投投資管理有限公司 陳艷紅 深圳市紅石榴投資管理有限公司 何英 深圳市惠通基金管理有限公司 劉利釗 深圳市前海德毅資產管理有限公司 陳越 深圳市榕樹投資管理有限公司 黃安麟 深圳市中道資產管理有限公司 吳沂卿 深圳市資本運營集團有限公司 陳樂群 深圳長潤君和資產管理有限公司 蔡小為 深圳正圓投資有限公司 黃瑞赟 太平資產管理有限公司 彭丹雪 泰信基金管理有限公司 戴雋 圖靈資產管理有限公司 趙梓峰 萬聯證券 高翔 新華基金管理股份有限公司 蔡春紅 鑫元基金管理有限公司 李彪 興合基金管理有限公司 陳誠 英大保險資產管理有限公司 孫穎 永贏基金管理有限公司 于暢 長城基金管理有限公司 余歡 艾抒皓 劉疆 長信基金管理有限責任公司 付磊 招商基金管理有限公司 朱之光 招商信諾資產管理有限公司 錢旖昕 中國民生信托有限公司 丁沛 中國人保資產管理有限公司 齊逸凡 中國人民養老保險 姜春曦 中金基金管理有限公司 邱延冰 中科沃土基金管理有限公司 游彤熙 林皓 中青勝達投資管理(北京)有限公司 溫志 中泰資管 郭祎姮 中信證券股份有限公司 鮑明明 中信資產管理有限公司 程偉慶 珠江投資 王鴻怡 |
時間 | 2021年11月17日 |
地點 | 線上交流會 |
上市公司接待人員姓名 |
董事會秘書 楊亞梅 |
投資者關系活動主要內容介紹
| 安信證券【線上】消費策略會專場交流
主持人：各位投資人大家上午好，我是安信證券的蘇鋮，今天邀請公司董事會秘書楊總跟大家做交流，加加食品是老牌的調味品上市公司，是調味品行業最早上市的公司之一，也是行業里面的招牌。最近幾年大家看年報可能也發現一些問題，所以我們都非常關注公司怎么才能重新恢復到應有的行業地位。在前幾次調研當中，公司領導也一定程度上介紹了如何走出困境的思路。今天有幸邀請到楊總在這個場合跟大家做一下交流，歡迎楊總。 加加是調味品行業做的不錯的一個企業，尤其是過去那些年加加的成就還是相當引人注目，包括改革醬油的包裝工藝，將醬油細分為老抽跟生抽的戰略，2019年我們公司尤其是楊振總也有一個回歸主業的過程，把減鹽生抽作為首要戰略單品去推，那么這兩年公司主要做了哪些事情，楊總可不可以做一下介紹？ 董秘：好的，主持人、蘇老師、各位投資者上午好！這兩年楊振總回歸主業后，我們做了一系列的改革和調整，我們的定義是“品牌重塑和組織重構”的過程。在這個過程當中，第一個是做渠道方面的調整，把傳統的渠道向新零售包括抖音等新媒體的方向去轉型輸出；第二個是做了產品結構的調整，加加在市場上的定位是偏中低端，我們調整后重點主推高端毛利產品，定位是高顏值、高毛利、高品質、高附加值。第三個是內部的調整，在銷售上做了改革和改變，增加了500多人的銷售團隊以及銷售車輛，通過促銷流動車把原先傳統經銷商上貨模式變更為廠家直接面向零售終端，直接去面對和解決消費者的問題，一起解決他的痛點，同時運用鋪貨流動車的方式，直接深耕到鄉鎮級網點。另外內部的管理，包括架構的設置、人員的調整等等，通過獵頭找到一批優秀的人才，引進了大量職業經理人，包括采購方面成立大宗商品決策委員會，采用了陽光采購等方式，通過一系列市場拓展、產品研發、品牌形象創新以及內部的降本增效動作，期望呈現給市場上全新的改變，給投資者帶來全新的感覺，謝謝！ 主持人：從今年的經營情況來看我們看到營收的增長好像不是特別理想，在這個節點我們公司推出來股票期權激勵的目標和想法是什么？ 董秘：首先確實非常抱歉前三季度的業績問題，但這個也是在快消品行業改革過程中必須要面臨的問題。 第一我想說的這不是一家公司的問題，從今年中報跟前三季報來看，快消行業普遍下滑是行業趨勢，一個是原材料上漲，第二個新零售渠道對傳統快消渠道的影響跟沖擊。其實今年加加做了一系列的改變，一是預測到整個快消的走勢跟風口不一樣了，所以做了一些渠道方面的布局和調整。第二進行了市場模式和商業模式的梳理，優化了一些產品，對動銷不太好的產品以及毛利比較低的產品做了些調整。第三個是更換了一些人員，對長期在某個市場上而又沒有對這個市場帶來變化的人員進行了淘汰跟替換，在這個過程勢必會造成一些對業績影響的變動因素，但前期種種鋪墊都是為了未來更好的發展。 第二個問題是為什么要做期權激勵，其實大家都知道，只有員工跟管理層勁往一處使才能共同把事情做好，期權激勵的目標就是為了激發員工的積極性，樹立主人翁意識，把公司的業績從內到外的提升做好。正是基于這些考量我們才推出了激勵計劃。今年是第一個考核年，上周股東大會的通過率充分說明了投資者還是比較支持我們的。股權激勵計劃通過后，從二級市場的反應來看，投資者還是覺得我們的方向是正確的，在這里也非常感謝各位投資者及機構對我們的認可與支持。 主持人：謝謝楊總，那我問幾個細的問題，今年提出來三擴三增的戰略，擴就是擴經銷商、擴網點、擴渠道，年初的時候可能有一千多家經銷商，現在到了這個位置我們經銷商分布情況是怎樣的？ 董秘：目前經銷商增長幅度在定期報告里體現不是很明顯，不僅僅是增長，我們是有計劃的增長。我們一邊淘汰一邊替換，先是從一千多名經銷商淘汰一批，同時又替換一批更強更加優質的經銷商，有更強的鋪貨能力以及渠道運作能力。這些都有細化的標準，倉庫達到多少平米、有幾個業務員配置以及在所屬市場的覆蓋能力，嚴格按照標準執行，地市級或是鄉鎮級及一線城市跟省會城市對應的規模跟標準是不一樣的。 主持人：年初的時候可能我們有一個想法對于比較重點省份的包括銷售額過一百萬的經銷商，希望給他們加強服務，貼身配備至少一二個業務代表，那這個可能我們理解是增量，增強推廣小組的配置，配車、配人，但實際上我們看到銷售費用二三季度都是下滑，或者說每個季度的銷售費用同比是下降的，一部分可能是運輸費用算到成本里面去了，另外一個部分是不是因為銷售額有壓力，這個工作是不是有所放緩。 董秘：今年確實涉及到很多調整，原先的方式跟今年的方式有不一致的地方，這個在定期報告中有過解釋。我們在投入的過程中，剛才您說到核心經銷商的問題，我們對過億元的省級經銷商一定是配置專門的業務骨干做服務的，我們把業績排名前二十名甚至是三十名的放在每個季度做一個評比，把最專業的人才放在最優質的經銷商這里，同時給他們配兩個核心的服務團隊，一個是配合經銷商輔市的業務人員，根據經銷商的規模幅度不同，有的配2到3個，有的甚至更多。另外還有流動突擊隊，不是針對某個經銷商服務，是針對整個區域的經銷商服務。進行整合聯動，方便在市場共同在某個特定區域去做針對性的推廣服務，開展針對性的活動以及促銷政策。流動促銷車每個過億經銷商都有配備，做了這樣的動作，費用投入其實我個人覺得，銷售費用減少跟投放結構有關系，比如原先投放到傳統市場的費用現在調整到新媒體方向，但新媒體的方向目前只是布局規劃還沒有產出，這是個費用調整策略性的問題。所以從報表上面來看在傳統市場投放費用略低了一些，還有一個是線上線下區分的的問題。同時整體的因素還是前三季度營收不是很理想，營收同比下降造成了費用投入及利潤同比下降，甚至為了搶占市場做了一些優惠政策、綁贈活動等，導致利潤有了較大的下降幅度。 主持人：會議秘書，我們開放提問。 我們股票期權激勵已經授予了，費用也鎖定了，但是期權激勵明年可能要做2個億的利潤，我們對2個億的利潤大概是怎樣規劃達成？ 董秘：針對這兩個億的目標，我們是做了同幅度的增長測算的，今年為什么利潤是一千萬，營收是16億，明年利潤是2個億，后年是2.5億，明年2個億是對應今年。今年的定義是變革年，是重塑市場調整產品結構的過程。在變革點上，我覺得是整個行業的趨勢，也是加加自身的轉折點。在這個過程中加加食品以及長期關注加加的投資者，跟加加一起承擔了很多壓力，這個過程是很痛苦的，但所有痛苦的過程都是為了未來有一個更好的發展。今年的變革力度非常大，在變革過程中不管是業績還是利潤都受到了影響，但是我們已經布局完成了。為什么明年定2個億的目標，還是從我剛才說的幾個方面，經銷商數量在增長、渠道在增加，加加已經不僅限做傳統渠道，商業模式也做了相應調整，由原先代理商變革為業務合作商以及戰略伙伴商，是大商的形式。我們不僅局限于加加本身的產品，我們有多種方式，多種渠道的合作，這是經銷商層面的改變，是有商業模式的深刻變革。第二個還是渠道上的變革，由傳統渠道向餐飲向團購發力，餐飲目前是我們重要的進攻點，行業頭部餐飲比例占比份額是很大的，但是我們長期以來忽略了這個市場，我們的餐飲市場基礎比較薄弱，我們會重點發展餐飲市場，目前已經跟幾家做餐飲行業比較成功的公司做了深入的規劃，以及抖音淘寶視頻號等，做了網紅帶貨直播，這些都在運作當中。 為了達到明年2個億的目標，我們的產品提價了，一是行業普遍都在提價，加加承受的壓力很大，前期原材料上漲，加加本身并沒有提價，但是目前考慮到明年的利潤以及整個行業的現狀，我們遵循行業步伐進行了提價，也發了提價的公告。 產品結構的調整，目前加加的產品線進行了強制性的優化梳理，在特定的時間內達不到動銷標準，我們就會下架，SKU也是做了強化梳理，逐步在下降。未來的市場一定是高品質、高毛利的產品，一定用高質量帶給用戶帶給消費者更好服務。 后期的服務化，內部成立客服中心，建立了不同層級的服務部門，一個是加強市場監管力度，第二是增加了服務，未來我們是直接面對消費者，直接面對經銷商快速解決問題，我們400客服電話，做了不同等級問題的不同時限回復標準，限定了解決時限，種種工作都是為了保障明年目標的順利達成。 主持人：其實剛才聽楊總介紹，我們采取的舉措是非常多的，過去幾年我們看到公司報表利潤一直是1.6、1.7億的利潤，明年2個億的利潤相對于前幾年的平均值增幅看上去不是很難，剛才楊總也介紹了，公司現在有一些餐飲渠道，有一些團購甚至是特渠渠道也都在開拓，今年我們經銷商總體數量在增加，一些有實力或者特別渠道的經銷商也在里面也有所體現。 董秘：是的，您剛才說到一個點非常好，2個億的目標針對今年來看確實偏高，但是要放到一個長期過程當中去看，我們2019年也接近2個億，平均來看不是一個很高的標準，我們還是有信心去努力。 提問：我想問一下，股權激勵目標，從往后來看，收入利潤目標通過怎樣的方式或者怎樣路徑去實現？品牌定位，產品上，渠道上有沒有更詳細的手段跟方法措施，請給我們分享一下怎樣實現目標以及實現更高的目標？ 董秘：非常感謝您對加加的關注。剛才說到目標問題，前期我回答問題時也大致談了一下大致的方向。 第一個您說的品牌問題，加加是個傳統的老品牌，加加這個品牌有一定的市場影響力以及消費者對它的認可，但是老品牌不代表一定有長期持續穩定增長的能力，這也是我們今年一直在思考的問題，我們一定要做重新的梳理和定位。加加這個品牌的定義是，一個是傳承，另外一個是健康，我們的品牌張力在往年輕化的方向發展。現在研發的產品，包括火鍋底料、番茄沙司這些復合調味品都是符合年輕人的方向。傳統老品牌加了時尚元素，加了健康理念，比如說我們減鹽的生抽，減鹽這個系統就是走的大健康的前提，隨應國民健康理念，做了更貼近時代的梳理和調整。 第二個問題除了品牌的調整以外，渠道模式也在做調整，做了一些靠近新興傳播方式，讓廣大年輕人更接受的改變，像抖音-抖店等新媒體，廣告投放也在往新媒體方向傾斜。 深耕老市場的同時做一些新領域拓展，比如說餐飲團購，其實加加一直想守住存量市場，傳統行業是存量市場，后期發力布局一定是增長市場，增長是幾個方面整合，一個是品牌一個是產品結構，高毛利、高顏值的產品，創新的渠道以及內部管理和提升，做了種種的改變跟優化。歡迎您有機會到我們公司來參觀考察，更詳細了解加加，謝謝！ 提問：就這個問題我再請教一個小問題，剛剛我們講的產品品牌這塊包括渠道，我們現在或者說我們這兩年包括未來，我們有沒有一些跟競爭對手有明顯差異的東西，包括品牌定位什么的，包括產品的推新。我們看千禾過去二三年的時間大家還是比較認可，重要原因把零添加品類做出來了，加加在企業經營上有沒有做一些目前的競爭對手感覺不太一樣有比較大差異的東西？ 董秘：這個方面肯定是有的，就像您說千禾是零添加，加加主打產品是減鹽，是適合大健康領域的概念產品，減鹽系列產品一直是我們未來主要進攻的方向。第二個復合調味品，復合調味品是后期順應市場發展的方向，現在很多調研機構在說復合調味品是下一個風口，我看央視財經頻道也談到復合調味品的概念。加加對于復合調味品的布局是比較早的，我們有成熟的產品，研發的團隊也不斷在推陳出新。第三個還是概念性的產品，如兒童醬油等，前期在市場上覆蓋率不高，所以沒有著力發展這個方向，后期產品定位是個大單品方向，健康時尚的理念、方便快捷的風向，第三個就是概念性的系列領域當中，這是未來產品方向布局的三個大的方向。 提問：減鹽現在整個行業的規模有沒有市場地位，包括競爭對手的減鹽這塊競爭情況大概是什么樣子？ 董秘：加加是最早提出來調味品減鹽戰略理念企業，減鹽生抽是加加特有產品，其他的有簡單的簡，有薄鹽，有輕鹽，但減少的減只有加加一家在用，產品自帶獨特性跟差異化。減鹽概念性產品是未來的藍海市場，加加也在不斷努力的過程當中，但單品數據確實沒有專業的統計分區，我們不敢拿自己粗估數據來做對比，但控鹽醬油領域加加的市場份額始終具有一定的領先性和前瞻性。 主持人：楊總前面對于公司起碼是半年的經營情況給大家做了詳細的介紹，剛才也回答了關于如何達成2個億明年激勵要求利潤的方式方法路徑，都做了一些介紹，我看投資者還有沒有其他問題？ 提問：領導你好，我想請教一下成本的情況，高價的原材料是不是已經體現在了最近一個季度財報的成本里面了，還是因為說釀造周期的問題還沒有完全體現在財報上？ 董秘：您這個問題問的非常專業，原材料有大宗材料及輔材的區分，不同的材料有不同的計入周期，我想財務更能解釋清楚些，我粗曠講個框架。大宗原材料有延續性和分批性，用量以及周期會決定其記入方式，但基本上是即用即入成本的準則，因釀造周期影響是有一部分高價材料體現在半成品成本里，謝謝！ 提問：您的意思主料基本上已經反映在成本里面了是嗎？ 董秘：我們有一定的安全庫存周期，主料有部分在半成品里反映，尚未全部反映在成本里面。 提問：醬油一般釀造的周期大概是多久？ 董秘：不同的產品有不同的周期，所以說為什么評價醬油好壞跟釀造周期有關系，我們是有90天、180天甚至還有210天和365天的，我們逐步往發酵時長上去控制，因為我們做過測試的，醬油的發酵時長對口感和風味是有影響的，所以不同發酵周期的產品價格也是差異性的。 提問：以減鹽為例這個釀造周期是多久？ 董秘：減鹽是180天。 提問：您覺得我們3到7個點的提價幅度可以覆蓋成本的上漲嗎？ 董秘：我們的提價依據是根據行業綜合趨勢來測算的，我們經過仔細的推算，即不能把壓力轉移給消費者，又在企業可受承受范圍之內，第三個還比對了行業頭部及其他友商的區間幅度，短期內這個幅度還算合理區間。 提問：明白，謝謝領導。 提問：您剛才也講了未來關于整個減鹽醬油戰略規劃，我就想請教一下目前咱們醬油銷售額大概是10個億左右，如果來拆分的話目前減鹽的占比大概是多少？ 董秘：首先我們在定期報告中公布的數據是以糧油和調味品進行區分的，剛才也說了行業報告沒有單品數據；第二個確實行業對減鹽是籠統統計概念，具體占比沒有過于細化的市場數據，我們是有后臺數據，但統計是獨家之言，是未披露的數據，沒有辦法給您一個準確的占比，非常抱歉。 提問：減鹽醬油毛利率跟傳統的大概高出多少？ 董秘：減鹽是系列產品，根據渠道不同，毛利率也會有差異，不同的單品和渠道有不同的對比。 提問：減鹽的SKU大概有多少個？ 董秘：市場渠道不同，線上主打減鹽生抽，有差異化的單品；傳統渠道SKU相對多些，有系列產品；抖音視頻店是定制性產品，屬特別渠道銷售的，整體SKU在20個左右。 提問：大家主打的概念不同，有的用淡鹽，有的是輕鹽，像這類名字一般上大家都提前注冊是嗎？然后注冊之后其他人就不能用了，大家在各自的主打領域發展，看這個品類到底最后能夠做多大是嗎？ 董秘：減鹽是國家世衛組織提出的健康理念，鹽是人類的殺手，會造成高血壓、腦中風、腦血栓等影響人類健康的疾病，所以不僅世衛組織倡導，國家也提出減鹽周的概念，加加遵循國家理念，順應大健康的方向做了減鹽單品，減鹽單品以及減鹽系列產品是加加首先在調味品提出來的，其他的淡鹽、輕鹽等在市場上有相對滯后性，減鹽其實是改變調味品健康的新理念。加加當時提出來“炒菜用老抽，涼拌用生抽”也帶動了醬油的革命，把傳統使用一瓶醬油覆蓋整個廚房的概念轉變要兩瓶醬油，帶動了整個行業的發展。同樣減鹽的理念未來也會帶動整個行業去更好關注人類健康問題，也符合年輕人輕食健康的新理念，未來市場會非常大，至少到什么地步要靠企業不斷努力深耕，不斷去做差異化，做更好的產品跟服務。 提問：減鹽布局的比較前瞻，大概是什么時候開始推出來的？ 董秘：我們很早就提出這個概念，2018年正式規劃，2019年初正式上線，但真正完全推廣力度還不大，因為先吃螃蟹的商家肯定要承受一定的市場壓力，在宣導培育過程中慢慢讓消費者認可，目前行業減鹽單品的熱潮，充分體現了加加對行業的帶動和貢獻，至少對健康理念的投入和貢獻。 提問：加加減鹽的概念應該是在C端大家對健康化比較重視，您剛才提到也去擴餐飲，餐飲用的產品跟打的概念定位是什么樣的？ 董秘：這個問題也是特別好，是我們不斷思考和探討的方向。加加在餐飲上的布局是很早的，不是說今年才做，前期一直在做，但一直沒有做好的原因還是定位的偏差，是我們對餐飲渠道的理解偏差。認為餐飲調味品，屬低耗值渠道，受客單價限制，對產品要求沒這么高。但隨著我們調研發現，餐飲渠道也在做洗盤和變革，米其林星級餐廳越來越多，重品質的餐廳對對調味品的要求是非常高的。加加隨著健康的理念，隨著餐館高品質的要求也做了相應的升級和調整，比如說減鹽概念，還有零添加概念等，去做更精細化更深入的服務，這也是加加未來在餐飲渠道不斷發力的方向。 提問：加加對于整體餐飲產品都有比較大的改變？ 董秘：對。 提問：后面對于餐飲客戶開始比較聚焦高端的餐飲，放棄中低端的嗎？ 董秘：站在廠家角度肯定是希望全覆蓋越多越好，當然，這是我們的美好愿望，不是代表一定要堅守什么或者放棄什么，做銷售的沒有放棄的說法，未來會根據不同的場景提供不同的產品，高端有高端的產品，低端有低端的輸出。 提問：整個餐飲都在消費升級，現在餐飲大家都說調味品易守難攻，我們去到餐飲，您覺得從進攻這個角度來看是怎么樣去找客戶？ 董秘：這個問題前幾天開股東大會也有投資者問到，易守難攻不僅是餐飲渠道面臨的問題，目前是所有渠道都面臨壓力。加加產品我就不講了，是老牌企業，產品是交給消費者評價的，我們的方向就是盡力去做更好的產品，不斷研發提升產品品質。渠道投放上面的效果也不是企業單方面說的，我看也有投資者在互動易上反映說，至少目前很多地方能夠看到產品了，上次有個上海的投資者說我在上海能夠看到你們的產品，廣州的也說在廣州可以看到，包括深圳、北京等城市，至少先解決了看得到的問題，先看得到才有機會買得到。 最重要的是我想表達一種精神，加加是遇到很多問題，也承受了很大壓力，但沒有退路就是最好的前進。我個人比較欣賞任正非任總，他講的企業危機感，其實加加的危機我相信這么多長期關注我們的投資者以及長期支持加加，跟加加有良好合作的股東們也是很有感觸，加加這幾年一直在不斷的修正、調整、重塑，是一個“向死而生”的過程。我覺得一個老品牌、一個傳統企業當所有的管理層都意識到這個問題，都有危機感，都知道沒有退路，只能拼死一搏、拼死向前的時候，產生的能量是不可想象的。未來加加的競爭不僅是產品一個方面的，一定是整體的，是真正想改變的，浴火重生的信心和不進則退的信念才是激勵加加團隊不斷前進的動力。 主持人：剛才一部分投資者對于咱們的產品包括渠道包括再早一點關于明年兩個激勵目標2個億利潤達成都比較關心，也做了提問，楊總也給予了解答，我們會議時間差不多，交流還是比較充分，湖南現在是消費品牛股頻出的地方，加加過去兩年遇到一些困難，2019年來看的話無論是管理層回歸主業更加聚焦，提出了比較明確的渠道策略、產品品牌策略等，還是今年在遭受到巨大經營壓力，行業壓力，但加加食品同時也對明年做了充分的準備，時間有限，今天的會議到此結束。我們歡迎投資者去湖南去加加公司調研，繼續關注加加品牌，再次感謝參加加加專題策略會，謝謝！ |
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日期 | 2021年11月17日 |
